CP：content provide的简写，直译是“内容提供”CP是移动数据业务内容提供商，或者叫移动增值业务内容提供商区别就是前者更紧密地直接参与运营。后者不紧密不直接。那么如何做好CP呢，请继续往下看!

1.服务意识，需求接收流程

不管最终结果(结果由策划与技术，运营讨论决定)如何，服务意识(运营决定)要到位。

老板戏称这是团队的“接客能力”。比如去餐厅吃饭，等的久了就问什么时候上菜，得到的答复就是：“快了”，“已经在做了”，“马上就出了”。服务员标准回答希望体现的是：顾客您别急，他们希望做成这单生意。但是他们的回答方式太过生硬，不考虑实际场景与问题，只管说出自己想要表达的答案，得到的当然是反效果。顾客已经等了这么久，询问的时候都濒临爆发，情绪在宣泄，而这种千篇一律的答复完全“看不到诚意”，结果自然是很多的甩袖离场。

相对应运营同事的反馈：“需求我记录啦，有结果时会第一时间和您同步。”。这与服务员的“快了”，与游戏客服的：“您的意见我已经记录反馈，感谢您的支持。”是没有区别的。合作方得到的答案没有任何技术含量，反而更多的感受是：不担当，他是个执行，说了不算。

换位思考：知道合作方需求提出以后需要得到的结果是否可以制作

如果可以制作需要多少工时

最终什么时候排期制作

给小伙伴们想要的答案：针对答案予以对应的回复

接受需求

根据【需求分析】【需求询问】需要的时间，判定自己第一次反馈是什么时间，根据这个时间给自己20%的延期，防止突发问题，此时，自己有了一个反馈的初步时间。

基本回复内容：“经过与XX的沟通，需求已经明确，我会尽快与策划，技术确认需求，在Y小时后给大家一个反馈，反馈结果包含：是否可执行，如果可做需要多少工作日。”

需求分析

根据自身对产品的理解，确认不明朗的细节内容，要确保自己将需求向策划与技术转达时保证是没有偏差的。

需求的目的是什么，合作方提出需求是基于对方对产品的理解+合作方所负责的平台用户特质来提出的需求，这些目的是什么，数据是否有预期。明白这些需求之后在执行起具体需求来会更加心中有数。

根据自己对产品的理解“当前是否有现成的功能”是满足合作方需求，不需要再制作的。是否有“接近需求”的功能，可以稍微修改就达到要求的。这一点内容就是从运营自身的角度去帮助开发“节省时间”。但是不能因为想要节省就拿其他的半成品去将就，这是不行的。

需求询问：

与策划沟通合作方的需求，表达对方的目的与自己的思考，希望达成的目标。产出内容，策划评估时间。

与技术评估合作方的需求，初步评估对方的内容需要多少工时。

如果无法制作是因为什么。

需求反馈：

将结果告知合作方了。

到目前为止我们只是知道了需求的工作时间。接下来还有“工作排期”。

合作伙伴会根据时间点提出要求的时间，需求时间。沟通时间。

根据合作方时间与策划沟通工作计划，排期。最终给予反馈。

跟进到底

给了合作方反馈这还不是结束，拿到时间之后，自己要“跟进到底”。

这个时间点结束前要分多个阶段询问内容是否完成，完成后要亲自跟进测试，最终将成果送到合作伙伴的手上，才算完结。

注意：

不能在合作方提出需求时候立刻答应这些内容一定会制作，不要给自己的同事埋雷。(除非自己本身就是主管，或已经对很多环节非常熟悉)。一个优秀CP应该懂得的四条游戏

2.沟通的天赋树

积极主动

主动告知己方当前的一些计划与内容，并说明最终完结状态会有所变化，但是提前交流，如果大家有其他建议欢迎讨论。

将下周甚至下个月的工作计划，更新计划，活动排期【提前】发至合作伙伴。

避免临时发更新计划，紧急调整内容，合作方被动接受不得不修改的内容。

如果一个不负责的合作方会不闻不问，直接按照己方思路听之任之。

但凡合作方是个有想法，愿意努力做成绩的负责人，对这种临时需求会非常不满。

临时发需求或更新体现的是：

1)己方无计划。

2)己方没有基本的工作流程。

3)己方的沟通人员太新了。

没什么功能是做不了的

功能制作与否，一定与是否能实现是没有关系的。设计一定有可实现的方案，只是成本的大小，对于当前阶段来说，是否优先级最高的。

所以，在与合作方的沟通中，大多情况下可以据实相告，而不是说技术无法实现之类的说辞。

没有什么是必须的

总有一些人会率先使用这个词语。这个是必须的，那个是一定要的。

实际上有人使用这个词语的时候，对于收听的一方就很不舒服，大家是平等的合作关系，没有什么必须要做，一定不能做。任何内容都会存在替代方案与修改的可能性。

我们有很多的办法让游戏边的更好。而不是必须使用这个方案才能变的更好。

所有工作都是很重要的

我们所传递的是公司与项目对合作方的态度。用我们的沟通方式让合作方感受到重视。

3.我们需要了解的合作伙伴

人员配比

合作伙伴通常都是一个项目组，2-10个人来负责这个项目，花费了巨大的人力与物力跟进我们的游戏。

作为CP是一个项目应对多个合作伙伴，平均下来可能1个人要应对3到4个合作伙伴的需求。从这一点上，我们的工作是会有质量差异的，会有精力分配不均的现象。

所以，与合作伙伴对接的运营成员需要更加的【主动，积极】。需要科学的精力分配与规划。

被动的等待工作与迎接内容，只能让自己陷于被动。更加无法主动的去分配跟进。

需求推进

合作方多人花费大量时间提出了自己的思考与内容。如果不是因为需求不合理而拒绝，其实不一定是好事，表面上是工作量减少了。

可能随之而来的是：

合作推广中数据不理想，合作方考虑：我们的需求支持不到位，数据不理想也正常。如果不改就不能再推广了。

产品推广时，合作方的思路完全得不到施展，他们的一些推广计划被我们因为一些内部原因拒绝了，导致推广意愿与效果大打折扣。

问题反馈

我们面对多个数据统计时，自己可能情绪上有一个侧重。

而对于合作方每天关注的只有自己一个平台的数据，数据升或降都非常的明显。

不同的平台收入都有一个临界点，低于临界点大家就会紧张。连续两天低于临界点，合作方的领导一定会追问，而对方的运营同事反馈，我们的运营并没有跟进讨论这个现象出现的原因与解决的思路。那么接下来就是BOSS间的谈话。然后压力再次自上而下。

所以，请关注自己平台的数据，出现任何风吹草动都积极的去思考，并与合作方同事响应讨论。

4.运营升华的部分

联运中，如果运营只是简单的跟进需求，询问进度，那自己就彻底变为了一个传话筒。一个劳动力。

我们需要让自己在这场沟通中，在这个多平台的交流中升华：

关注自己的版本：关注每次版本更新，每次活动更新后的数据变化。

关注合作方的推广：合作方的每次推广方式，推广效果，我们双方的的资源投入，产出。

关注市场特性：向合作方的同学取经，目标市场玩家属性，对那些内容非常敏感，对那些内容特别感冒。

关注多平台对比：根据数据了解，做多市场数据对比，用户对比。

所有的沟通与推进，最终都是为了市场的验证，数据的积累，这些才能让工作升华。