在项目开发的各个阶段，他们都可能中止项目，不论之前为此花了多少时间或是经费。

大部分项目，都会倒在同一个环节：Company Playable。做法就是号召全公司人都来玩新游戏，只有大家都觉得它容易上手、好玩、想一直玩下去，才算过关。

能活到公测环节的游戏，也是说毙就毙。这样的游戏，自2010年到2016年就毙了14个，即便在业内人士看来它们都算的上是A级产品，上架跑个流水都是小问题，养活一个团队也没得说。

即便有漏网之鱼，如《Smash land》、《Spooky Pop》，在上线后数据未达预期，也很快就被下架。

这种一言不合就毙掉一个项目的做法，刷新了很多同行的三观。在很多手游厂商眼里，如果产品的测试数据不好，那就调一下数值再上架，或者用心点的，回炉再造——经费不能白花啊!

而每次项目被毙，他们都会开香槟庆祝。Paananen曾解释道，“我们庆祝的不是失败，而是从失败当中学到的东西。”

2. 只要人才，宁缺毋滥

Paananen是个冰球爱好者，对他而言，开公司就像玩冰球一样，首先你得有一支专业的队伍。

在他看来，人才是最重要的，其他的支持都是其次。所以对于人才，Paananen把控极严。Supercell有200多名员工，身为CEO的他面试了每个人，确保各岗位上的员工都是精英。

他的评判标准是，专业、热爱游戏、对公司的目标、价值观高度认同。

“找到最好的人才，为他们创造最好的工作环境，就这么简单。”

Paananen经常自称是“最没权力的CEO”，也是出于对员工的信任。平时，他只做少数的关键性决定，其他事便让员工放手去干，有时甚至给了一个团队经费后，便什么也不管。

对此，他有句解释：“当需要我做的决定越来越少时，我能感到组织正越来越强大。”

3. 坚持小团队作战

Supercell从头到尾一直坚持小团队作战的传统，并强调“我们最基本的信仰就是‘小’。”

他们的团队，一般不超过10人，新建的团队基本都是5人一组。

这样做的原因，是为了高效。

就像亚马逊，它有几十万员工，但大多数团队也都非常小，最著名的就是“两个比萨团队”——加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。

据Paananen解释，“当团队变得臃肿的时候，繁杂的流程，官僚主义，甚至办公室政治都开始涌现。这就是为什么我们想让我们的组织架构是由小的团队组成。”

“由于团队非常小，就迫使你只能专注，做最必要的事情。”

一成不变导致业绩下滑?

游戏公司最厉害的一点，就是让你花钱还乐此不疲。电脑上Steam做到了，而在手机上Supercell做到了。

它的氪金属性，倒和腾讯很搭。不是一家人不进一家门。

不过去年，Supercell年营收同比减少3%，利润减少20%。虽然它的成绩仍可傲视同行，但还是开始受到无数质疑。

收入和利润双下滑的主要原因，在于他们迟迟不能推出新游戏。

最近的游戏《皇室战争》，还是两年半以前发布的。而本来被视为下一个扛鼎之作的《Brawl Stars》，他们测试了一年，到现在还不敢正式上线。

皇室战争

其实，如果他们肯略作妥协，适时推出一款新游戏，其收入、利润仍有大概率会持续上涨。但Paananen说，“我们的团队没有人愿意为了收入而牺牲我们的第五款游戏。”

在手游市场急剧变化的今天，坚持创新、只出精品的路子，到底是睿智还是偏执?

面对外界的类似质疑，Paananen的回答是：

“在手游市场，

每个月有20000款新游戏诞生。

我们什么也控制不了，

也无法预见明天会发生什么。

从始至终，我们能掌控的只有一个，

那就是我们自己。”