另一个是心态。我觉得为了赚钱做游戏和为了做好玩的游戏而做游戏，团队状态是完全不一样的，前者缺少精耕细作的耐心和持久力，坚持1年赚不到钱可能就散伙了。后者则相反，他更愿意去为好游戏承受更多，甚至更长时间。在这两种心态下做出来的产品是完全不一样的。

如果缺少这两点，那么技术实力、做产品的能力，游戏的开发能力也就没那么有意义了。

飞鱼的开发理念：只做有想象空间的游戏

飞鱼的几个团队很有意思，当年从未做过游戏的团队做成了《神仙道》、《?西游》的开发团队也从未有过游戏的开发经历。小鱼在做成《保卫萝卜》之前是做互联网产品的。而这样三个团队产出的游戏都成了飞鱼目前主要营收的支点。

记者：说到做游戏，我发现飞鱼下边的几个团队其实都没有什么做游戏的背景，但做出来的产品都获得了成功，这是为什么?有没有方法论来保证做出好游戏?

阿飞：做产品的经验这一点是最基础的，虽然这些团队之前缺少做游戏的背景，但他们都是早期就开始做产品的，《?西游》这个团队没开发过游戏，但他们最早是跟我一起做网站的。小鱼那边早期也是做App产品的，他们对产品和用户的理解和把握足够强，现在只是换了开发类型和用户而已。

保证这个问题我认为很难做到一定能做到。我们做游戏是要看想象空间有多大的，而不是看是否能赚钱，如果这件事有足够大的想象空间，那就去做。我相信好游戏自然会有好结果。方法论肯定是有的，但是太多了。我在这就说我们最重视的三个关键节点好了。

第一，立项。很多团队想法很多，但哪个想法靠谱并不好判断。我们在这个阶段会花大量时间去研究，我们要做什么，这个产品所对应的用户群体的习惯是什么，我们的团队是否有足够的想法和能力去做这个东西。这个阶段如果不想透彻，后边的工作基本就是浪费和消耗。

第二，改产品。从产品的原型开发出来到上线，中间的过程很艰难，生死之间咫尺天涯，太多的团队死在这个过程上。这个阶段会不断总结，根据我们自己的运营数据进行调整。好在我们本身就在做运营的工作，所以会比纯CP好很多。

第三，选择合作伙伴。产品改出来了，下一步就是去运营去获取用户。这时候，选择什么样的发行就很重要。你的产品是否贴合他的属性?他的能力又如何?你辛苦一年做出来的东西，如果选错了发行，可能两个月就给你扔一边去了。我们会去了解负责对接和运营的人，经常去跟他们聊，去看他们对我们的产品是否足够了解，足够用心，是否有足够的资源去帮我们做。

记者：这么说吧，如果一个团队没有游戏开发背景，那么立项的时候你们会怎么考虑?

阿飞：这么说的话，我想这是一个比较感性的答案。我们的判断就是来自于对产品的感受和体验，它好玩不好玩我们心中有一把经验与体验的尺子在做判断。但同样也有机遇的问题，比如《神仙道》，11年的时候没有什么好产品，这给了它机遇。

另外就是你的切入点够不够准，比如《保卫萝卜》出来的时候最棒的塔防游戏就是《植物大战僵尸》，小鱼就抓准了女性玩家的角度，一下做成了。

最后我想强调的是创新。千万不要跟着人跑，否则总是在追，很累，而且会让团队丧失活力和想法。飞鱼这几个团队虽然之前没做过游戏，但他们没包袱，敢去尝试。另外，我们看到一个游戏类型在现在市场上表现不好，不会盲目的去定义它不行，而会去考虑它为什么不行。是时机未到。还是参考原型本身就有问题。